Venlig sameksistens er ikke det samme som frugtbart samarbejde

CASES FRA FIRE VIRKSOMHEDER

Team Culture® Testen bruges som udviklingsredskab i flere virksomheder og har vist sig velegnet til mange situationer. For at eksemplificere disse muligheder, kan du her på siden høre om cases fra fire udvalgte virksomheder.

Du og dine kollegaer vil formentligt kunne nikke genkendende til problemstillinger i disse cases:

  1. En erfaren projektgruppe skal skifte til 5. gear i samarbejdet for at nå en vigtig deadline
  2. Et lederteam har brug for at tænke mere strategisk
  3. Et udviklingsteam overser et potentiale for højere kvalitet
  4. En medarbejdergruppe må se at komme videre og præstere bedre resultater efter en anstrengende fusionsproces.

CASE 1 - KOORDINERING VAR IKKE VEJEN TIL INNOVATION

Det tværfaglige projektteam skal gøre et produkt klar til markedet, men de har uløste problemer med produktet og deadline nærmer sig.

Deres Team Culture® test viser, at den privatpraktiserende kultur dominerer, hvilket kommer bag på medlemmerne, som umiddelbart synes deres kultur er opsøgende. De holder nemlig tit møder og koordinerer deres opgaver, og de fremhæver deres gode samarbejde og de venlige omgangsformer.

I projektlederens øjne rammer testresultatet dog lige i plet. "I holder jer til jeres egne faglige ansvarsområder og overlader til mig at koordinere det tværgående samarbejde. Jeg synes ikke, I tager ansvar for den fælles opgave eller er tilstrækkeligt nysgerrige og hjælpsomme overfor hinanden." De koordinerer en hel masse, men de krydser ikke grænser eller stiller spørgsmålstegn ved hinandens 'plejer', så videndelingen begrænser sig til den simple viden.

I den privatpraktiserende kultur tror man, at 'venlig sameksistens' er det samme som 'frugtbart samarbejde', for man er blind for det store potentiale, der ligger i at bringe sine forskelle i spil. Medlemmerne kommer ikke så tæt på hinanden, at det skaber friktion, som jo både kan være irriterende, men også stimulerende og en forudsætning for nytænkning.

Hvis ikke projektteamet snart finder radikale gennembrud på deres uløste problemer med produktet, når de ikke deres deadline. Konsekvensen bliver, at virksomheden mister indtjening og at andre vigtige udviklingsprojekter forsinkes, hvilket måske er endnu dyrere for virksomheden.

Testresultatet bliver en øjenåbner, der fører til nye måder at samarbejde på og en ny slags teamledelse. De drøfter, hvordan de kan praktisere en mere opsøgende kultur, hvor de udviser større tillid og er mere nysgerrige og modige mht. at forlade komfortzonen. Forandrede professionelle relationer skal hjælpe til at producere ny kompleks viden, så de når deadline med et produkt af høj kvalitet.

CASE 2 - NÅR LEDERTEAMET FALDER I DRIFTFÆLDEN

Der er god stemning og fuld fart på i lederteamet, men de opdager, at driftsopgaverne bestemmer, hvad tiden bruges på.

Deres Team Culture® test viser, at de er domineret af den privatpraktiserende teamkultur, hvilket de ikke er tilfredse med, især ikke chefen. "Vi har flere gange talt om, at det er nødvendigt, at vi får mere refleksion ind her i gruppen, så vi bedre kan udvikle vores område, men vi har ikke gjort noget aktivt."

Lederteamet bruger nærmest al deres tid på driften og for lidt tid på, hvordan deres område skal udvikle sig og hvilke tendenser de skal forberede sig på. Det hæmmer deres manøvrerum og gennemslagskraft i virksomheden, og vil alt i alt gå ud over resultaterne.

Testen viser desuden, at deres samarbejde også kan være præget af den grøftegravende kultur, hvilket er problematisk. De forklarer det grøftegravende med, at travlhed kan få dem til at holde stædigt fast på egne synsvinkler og interesser ift. deres ansvarsområder. Dette truer deres resultater, da det er ledergruppens opgave at samordne og idéudvikle på deres samlede felt.

Lederteamet aftaler at afsætte 'opsøgende tid' på deres lange månedsmøder, så de sammen hæver blikket og tænker mere strategisk. De har en statusrunde, hvor de plejer at rapportere, hvad der er sket på deres områder. Men nu vil de have en runde om, hvad de skal i gang med, for så kan de inddrage hinanden på forhånd og tænke mere på tværs af deres områder, så de ikke blot løser driftsopgaverne på den måde, de altid har gjort. De forandrede deres egen teamledelse.

CASE 3 - VI ER GODE, MEN VI KAN BLIVE ENDNU BEDRE

Udviklingsafdelingen synes selv, de gør det rigtig godt og de får ros i virksomheden, men de overser et potentiale for endnu højere kvalitet.

Deres Team Culture® test viser, at den opsøgende teamkultur er dominerende, hvilket den også helst skal være, da deres hovedopgave er forretningsudvikling, og denne kultur fremmer produktion af ny kompleks viden. De samarbejder på kryds og tværs af deres fagligheder og opgaver, og har også meget samarbejde med andre afdelinger.

Testen viser også, at deres teamkultur nogle gange er privatpraktiserende, hvilket er relevant, når medlemmerne fordyber sig i deres specialfelter. Testen viser desuden træk af den udglattende teamkultur, og det viser sig, at visse emner får teamdeltagerne til at 'trække følehornene til sig', og søge tilflugt i en hurtig konsensus. Dette hæmmer deres udviklingsarbejde, så de aftaler, at vise hinanden tillid mere tydelige, når vanskelige emner dukker op.

Desuden stiller de spørgsmålstegn ved deres opsøgende teamkultur. "Vi er da ikke så gode til at blande os og komme med forslag på hinandens områder. Vi er kun opsøgende på en forsigtig måde. Måske er vi bange for at gøre hinanden sure."

De aftaler en mere fri udveksling og indblanding på tværs af ekspertområderne. "Nu skal vi være opsøgende" skal være signal til at skifte teamkultur og tillade andres 'frække' spørgsmål. Denne slags teamledelse vil give adgang til noget skjult potentiale og de kan nå et højere niveau i deres udviklingsarbejde.

CASE 4 - FUSIONEN GIK UD OVER KVALITETEN

Sagsbehandlerteamet blev dannet for to år siden ved en fusion, men deres teamkultur fremmer stadig ikke en optimal opgaveløsning.

Team Culture® testen viser, at den udglattende teamkultur er dominerende, mens den privatpraktiserende også er tydelig. De fleste driftsopgaver er fordelt, så enkeltmedarbejdere har hver deres ansvar, og her passer den privatpraktiserende teamkultur godt.

Men hvorfor står den udglattende kultur så stærkt hos dem? Det går ud over kvaliteten, hvis der er et gruppepres om altid at skulle være enige, og hvis teamet undgår visse emner. Nogle af teamets opgaver kræver koordinering og effektivisering på tværs, så der kan ske videndeling og idéudvikling af deres løsninger, og her er det problematisk med en kultur med stærk trang til konsensus.

Umiddelbart er teamet selv glade for, at testen viser en udglattende kultur. "Hvis vi havde taget testen for et år siden, ville du se hvor grøftegravende, vi var dengang. Det er nyt, at vi kan sætte ord på vores samarbejde. Dejligt at testen viser, at vi har opbygget tillid og er kommet videre efter en negativ og opslidende periode." Så deres aktuelle udglattende kultur skal ses som en positiv udvikling.

De må bare ikke fastholde den udglattende kultur, men skal nu udvikle deres evner til at være opsøgende, for det er en forudsætning for at videndele og udvikle nye fælles løsninger. Desuden skal de fortsætte med at styrke den privatpraktiserende kultur, når de løser driftsopgaver på egen hånd.