Det vigtige er ikke, hvem medlemmerne er, men hvad de gør, når de samarbejder

FIRE MYTER OM TEAMS

Vi løser stadig flere opgaver i forskellige slags teams, for denne arbejdsform er ofte svaret, når der skal løses komplekse opgaver i virksomheden. Og det er da også rigtigt, at et team har potentiale til at skabe enestående resultater, der overgår, hvad medlemmerne vil kunne præstere hver for sig. Men disse resultater kommer ikke automatisk, blot fordi vi kalder os et team.

Hvis teamarbejdsformen skal være en succes, skal teamleder og teammedlemmer arbejde målrettet med teamets sociale dynamikker, og de skal gøre op med de mange myter, som kan forhindre teamet i at få adgang til sit fulde potentiale. Mange mener fx at hvis der er god stemning i teamet, så skabes der automatisk også gode resultater, og andre mener at det vigtigste for teamets evne til at skabe resultater er, at medlemmernes sociale teamroller kompletterer hinanden.

Her er fire myter, som vi må gøre op med for at optimere team som en arbejdsform.

MYTE 1 - "HVIS VI IKKE HAR PROBLEMER, SÅ GÅR DET VEL GODT"

Mange teams fortæller, at de ikke har problemer med samarbejdet, men måske dækker denne beroligende melding over, at virksomheden i virkeligheden går glip et stort skjult potentiale.

I teams vænner man sig til bestemte måder at kommunikere og arbejde på. "Sådan er der her hos os." Vanens magt er stor og det er svært at se sig selv udefra. Derfor er teamet ikke opmærksom på, at deres kultur har nogle uhensigtsmæssige sider, som hæmmer det tværgående samarbejde og videndelingen.

Konsekvensen kan være, at relevante kompetencer ikke bruges, at vigtigt forretningspotentiale overses og at muligheder for nye opdagelser forpasses.
Sådanne undladelser og undgåelser er farlige, for teamet mærker ikke selv, at der mangler noget, "for alt går jo meget godt, ikke?" De ved ikke, hvad de ikke ved.

Virksomheden må udfordre de teams, der ikke selv mener, de trænger til udvikling. De skal have mulighed for at se deres teamkultur udefra og opdage deres ubrugte potentiale. De skal have hjælp til at se nye handlemuligheder og indtage nyt land i deres team, så de kan levere endnu bedre resultater til bundlinjen.

MYTE 2 - "ET TEAM LØSER OPGAVERNE BEDRE"

Teams er nødvendige til at løse komplekse arbejdsopgaver, for så kan personer med forskellige kompetencer bringe deres mange synsvinkler i spil. Små og store, ad hoc og faste og interne og tværgående teams sammensættes, så diversiteten i teamet kan give bedre opgaveløsning, end enkeltpersoner kan levere.

Men alt for ofte lever team-arbejdsformen ikke op til forventningerne, så nytænkningen, videndelingen og synergien udebliver, og 2 og 2 kun bliver til 3 ½. Nogle steder opstår gnidninger, som også går ud over arbejdsmiljøet.

Tit er problemet, at teamets kultur indeholder nogle uhensigtsmæssige sociale dynamikker og gruppepres. Der kan fx være en stærk trang til konsensus, så gruppen undgår visse emner for ikke at blive uenige, eller der kan være tendens til at tale om 'dem-og-os' og til at placere skyld, når der opstår problemer. I sådanne tilfælde vil dygtige enkeltpersoner kunne skaffe bedre resultater end teamet kan.

Teamet skal hjælpes til at forstå, hvordan de selv skaber deres kultur, og dermed også selv kan ændre den. De skal opdage, hvis de ubevidst spænder ben for deres egne resultater, og have konkrete anvisninger på, hvordan de selv skaber en mere hensigtsmæssig kultur i det daglige samarbejde. Mange taler om, at forskelle fører til nytænkning og innovation, men teamlederen skal gøre noget aktivt, for forskelle skal ledes, så det positive potentiale kan høstes.

MYTE 3 - "HVIS BARE VORES TEAMROLLER SUPPLERER HINANDEN"

Mange steder gør man sig umage for, at teammedlemmernes sociale roller supplerer hinanden. Men selv om man sammensætter et drømmehold af kompetente personer, der supplerer hinanden, er det desværre ingen garanti for, at teamet præsterer gode resultater og nye ideer.

Det vigtigste er ikke, hvem gruppedeltagerne ER, men hvad de GØR, når de er sammen i hverdagen. Hvilken gruppekultur de skaber. Hvis teamkulturen er tillidsfuld og opsøgende, vil medlemmerne ikke holde sig indenfor bestemte roller, men tage bestik af situationen, tilpasse sig og byde ind med de bidrag, der er brug for. De vil løse deres kerneopgaver i fællesskab med de arbejdsdelinger, der er relevante fra situation til situation.

De professionelle relationer er afgørende. Virksomheden er afhængig af, at teamets medlemmer får det bedste frem i hinanden, så alle udfolder og bruger deres kompetencer, for ellers går det ud over opgaveløsningen.

Både teamleder og teammedlemmer skal undlade at sætte personer i bås, og skal i stedet løfte blikket og fokusere på den kultur, som gruppen bevidst eller ubevidst skaber i fællesskab. Teamet skal have hjælp til at stoppe op og tænke over, hvad de gør i det daglige, og opdage hvilke konsekvenser vanens magt har på deres professionelle samarbejde og dermed også på deres resultater.

MYTE 4 - "TEAMLEDELSE ER AT SKABE SAMMENHOLD"

Mange teams bruger tid på at skabe fælles rammer og spilleregler især i den indledende fase af arbejdet. Teambuilding skal øge kendskabet og tilliden til hinanden og teamlederen er glad, når deltagerne taler om team-spirit og sammenhold.

Men i nogle teams bliver tryghed, enighed og venligt arbejdsklima et mål i sig selv, og kerneopgaven kommer i anden række. Så bliver hygge farligt for virksomheden, for sådan et team præsterer ikke optimalt og har vanskeligt ved at udvikle sig og skabe nyt.

Fællesskab handler ikke kun om enighed, for det er lige så vigtigt at kunne forlade komfortzonen og udforske sine uenigheder. Teamets forskelle skal bruges aktivt, så deltagernes forskellige kompetencer kan folde sig ud og bringes i spil med hinanden.

Teamet må hjælpes til at udvikle kompetencer, så de kan sætte spørgsmålstegn ved 'plejer' og få deres forskelle i spil på konstruktive måder. De skal bruge tilliden og fællesskabet til at turde veksle mellem enighed og uenighed, for det er vejen til udvikling og innovation.